Что произошло с Б., который был осужден за попытку передать письмо своему знакомому, планировавшему ограбление, и какова была роль правоохранительных органов? На каком этапе было прервано общественно опасное поведение? Правомерна ли правовая оценка поведения Б. и изменит ли квалификацию преступления текст письма, в котором он просил своего друга принять участие в ограблении?
Ответ адвоката (1).
Общественно опасное поведение Б. нарушает ст. 30 Уголовного кодекса Российской Федерации «Покушение на преступление». Он планировал совершить кражу в ювелирном магазине после освобождения из колонии. Письмо, которое он написал и попытался передать адресату через родственников-родителей, свидетельствует о его намерении совершить кражу. Изъятие письма правоохранительными органами было законным в соответствии со статьями 94 и 138 Уголовно-процессуального кодекса.
Если бы в тексте письма Б попросил своего друга присоединиться к нему по поводу кражи, если бы он попросил своего друга предварительно посмотреть магазин, это действие повлияло бы на квалификацию преступления. В этом случае, помимо преступления, предусмотренного ст. 158 УК РФ «Кража», Б. может быть предъявлено обвинение в соучастии в преступлении, предусмотренном ст. 35 УК РФ «Преступные символы».
Для решения вопросов, связанных с деятельностью осужденного Б., необходимо совершить следующие юридические действия.
Характеристики поведения осужденного Б. будут зависеть от имеющихся фактов. Если осужденный Б. только планировал ограбить магазин, его поведение может быть квалифицировано как преступный умысел (ч. I ст. 30 УК РФ). Если осужденный Б. уже начал совершать преступление, его поведение может быть квалифицировано как покушение на кражу (ст. 30 и 158 УК РФ).
Если бы осужденный Б. в тексте письма заранее попросил своего знакомого присмотреть за магазином и вместе поучаствовать в краже, то характер деяния мог бы быть изменен на совместное преступление (ст. 35 и ст. 158 УК РФ).
Статья 30 УК РФ «Приготовление к преступлению» — На стадии приготовления к преступлению общественно опасное поведение Б. было приостановлено.
Статья 30.1 УК РФ «Покушение на преступление» может применяться в зависимости от того, была ли предпринята попытка доставить письмо адресату и достаточно ли этого действия для совершения квалифицированного преступления.
Учитывая планирование квартирной кражи и подготовку ограбления ювелирного магазина, действия Б. можно расценить как подпадающие под статью 30 «Приготовление к преступлению» и статью 158 «Кража» УК РФ.
Если бы Б. в тексте письма попросил своего друга заранее обыскать магазин и вместе с ним поучаствовать в краже, его поведение можно было бы квалифицировать как «вмешательство в объект кражи» и увеличить сумму ущерба. Наказание.
Пряник или кнут: шесть принципов улучшения репутации сотрудников
Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, однажды сказал. «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». В условиях роста каждая компания стремится внедрить оценку персонала для своих сотрудников. Мы попросили HR-экспертов анонимно поделиться своим опытом и рассказать, как они распределяют задачи между сотрудниками и оценивают качество их работы.
Раньше я работал в небольшой компании, где не существовало никаких правил оценки или пересмотра зарплаты. Зарплату повышали тем, кто просил о повышении или чей начальник считал, что они хорошо поработали, но критерии «хорошей работы» варьировались от начальника к начальнику. Раз в год все начальники собирались и бурно обсуждали, кто больше всех заслуживает повышения зарплаты. Бюджета никогда не хватало, чтобы удовлетворить все требования, и всегда находился кто-то обиженный, потому что сотрудник чувствовал себя недооцененным. Решение этой проблемы было поверхностным. Нужно было разработать прозрачную систему оценки, которая показывала бы и менеджерам, и сотрудникам, что важно в их работе и что компания может впоследствии признать.
Постановка целей.
Как HR-менеджеру, мне было бы проще разработать систему оценки самостоятельно. Но, во-первых, я мог не учесть важные нюансы работы разных отделов. Во-вторых, если бы я не привлек своих коллег к разработке инструмента с самого начала, то мог бы столкнуться с их сопротивлением, когда инструмент был бы запущен. Поэтому первым моим шагом было привлечение коллег из других отделов к участию в рабочей группе по разработке системы оценки персонала.
Мы обсудили цели, к которым хотели стремиться, — какую позицию на рынке мы хотели бы занять, какой уровень качества и обслуживания клиентов мы хотели бы обеспечить, какие отношения мы хотели бы выстроить в компании и т. д. Затем мы сократили наши общие цели. Это означало, что ожидаемые цели и показатели были распределены между каждым менеджером и каждым сотрудником. Здесь мы можем использовать показатели производства, затрат, продаж и удовлетворенности клиентов. В нашем случае, например, критериями оценки менеджеров по продажам были выполнение плана продаж, продажи по отделам, рост команды и удовлетворенность клиентов.
Шкала оценки.
Каждый показатель должен быть определенным образом оценен. Для каждого показателя была выбрана пятибалльная шкала оценки. Значительно выше ожиданий — превышает ожидания — соответствует ожиданиям — отстает от ожиданий — значительно ниже ожиданий. Нежелательно использовать пятибалльную шкалу с цифрами от одного до пяти; пять — высшая оценка; пять — низшая оценка; пять — высшая оценка; пять — высшая оценка; пять — высшая оценка; пять — высшая оценка. В нашей культуре она ассоциируется со школой и затрудняет объективность; все, что меньше четырех, считается плохим результатом. Для каждой степени в шкале установлен соответствующий индекс. Например, выполнение плана продаж ниже 60 % оценивается как «значительно ниже ожиданий», 61-80 % — «ниже ожиданий», 81-100 % — «ответ», 101-120 % — «лучше ожиданий 101-120 %». ‘ И более 120 % — «превосходит ожидания». То же самое относится ко всем критериям.
Момент истины.
Мы решили оценивать работу сотрудников раз в год. Мы попробовали сделать это впервые и предупредили, что по результатам оценки не будет приниматься никаких негативных решений. Таким образом мы пытались снизить стресс от новых событий, а руководитель мог быть уверен, что выбрал правильные критерии. Встреча с сотрудником для обсуждения последствий его работы — это кульминация всего мероприятия, которая определит его наказание в ближайшие месяцы. И отношение к этому должно оставаться позитивным.
После оценки первого теста наше руководство согласилось с тем, что это было очень полезное упражнение для всей команды. Конечно, было несколько моментов, которые требовали доработки, но мы решили сохранить основные принципы. Затем мы выделили несколько рекомендаций, чтобы оценка была полезной для обеих сторон.
А что, если он не достигнет всех поставленных целей?
Через год после первой оценки я стал замечать, что на собеседованиях с кандидатами директора ссылаются на эту систему как на подтверждение принципов прозрачности и справедливости компании. А еще через два года работники стали приходить в отдел кадров и спрашивать, когда планируется следующая оценка. Я почувствовал, что оценка стала естественным процессом в нашей рабочей жизни. А понятие «любимчик босса» исчезло из лексикона коллектива. Потому что у каждого есть потенциал для успешной оценки работы, а понятие «любимчик босса» уже много лет является частью культуры коллектива».
Прежде чем внедрять систему оценки в своей компании, обратитесь за поддержкой к коллегам. От эксперта к эксперту: цели компании — цели отделов — цели сотрудников — специальные показатели. Отдавайте должное, но не забывайте о зоне развития. И помогайте своим сотрудникам становиться лучше!
Читайте также:
Работа дня
Информационные ресурсы HH.RU предоставляют рекомендации (информацию, основанную на сборе, систематизации и анализе данных, касающихся предпочтений пользователей сети Интернет на территории Российской Федерации, с использованием информационных технологий).