Понимание внутреннего и внешнего функционирования моделей управления — важное знание для предпринимателей, планирующих начать свой бизнес. Однако советы, которые я предлагаю, могут помочь и руководителям компаний, задумывающихся о реструктуризации. Без инструментов для адаптации навыков работников, переходящих из одной системы в другую, в будущем может снизиться эффективность и гармония в коллективе.
Организационная структура как каркас
Процессы принятия решений в бизнесе определяются организационной структурой. Она также определяет, насколько эффективны взаимоотношения между командами и кто отвечает за результаты.
Организационные структуры бывают разных типов: вертикальные, горизонтальные, функциональные, разделительные, процедурные, групповые, маточные и гибридные. Компании могут одновременно применять многие из этих организационных моделей. Горизонтальные и маточные важны для жизни, когда, например, службы поддержки, маркетинга, связей с общественностью, инфраструктуры и другие службы находятся в отдельных маточных производствах и взаимодействуют с менеджерами из разных секторов бизнеса.
Мы привыкли слышать о горизонтальных и вертикальных моделях, которые встречаются в бизнесе разных типов и размеров.
Однако каждая из этих моделей работает положительно только при определенных условиях. Например, в вертикальных группах четко определены зоны ответственности. Горизонтальные сосредоточены на сотрудничестве и взаимопонимании. Все они имеют свои преимущества, но как понять, какой тип нужен именно вам?
Характеристики горизонтальных и вертикальных моделей
Горизонтальная (плоская) структура характеризуется наличием множества директоров с большим количеством работников, которые принимают решения без согласования с режимом. Поэтому можно выделить следующие основные черты этой модели.
Главное преимущество горизонтального управления — автономия работников. Это повышает стимулы и участие в достижении целей компании, а общение между командами становится проще и легче. Однако на конечный результат работы могут сильно повлиять недостатки такой модели, например, непонимание ролей и обязанностей внутри компании.
Вертикальная модель управления предполагает прозрачную управленческую цепочку компании. Администрация разделена на уровни, где отдельно устанавливаются цели и стратегии, создаются процессы, информируются о целях и стремлениях, контролируются результаты (среднесрочное управление). К характеристикам этого типа относятся.
По сути, эту модель можно назвать консервативной и выделить два основных преимущества — эффективное управление и четкий контроль минимизируют риски, связанные с принятием решений. Однако недостатки, связанные с привлечением управленческого персонала, могут обескураживать. Много бюрократии в принятии решений — снижение стимулов и вовлеченности работников, отсутствие коллективной ответственности за результаты.
Какую модель управления выбрать
Выбор между вертикальной и горизонтальной моделями управления зависит от ряда факторов, включая отрасль, размер компании, бизнес-цели и корпоративную культуру.
Например, вертикальная структура больше подходит компаниям, которым требуется жесткий контроль над сроками выполнения проектов и скоординированное управление. Такими областями являются производство, строительство или рост. Однако для компаний, где важны гибкость и быстрые инновации, уместен опыт горизонтального управления. К этому типу относятся технологические области, где большее значение имеют изменения и корпоративная культура.
На практике важно понимать, что эти модели часто сочетаются в разных пропорциях. И бизнесу выгоднее переходить на большее количество моделей.
Например, вертикально структурированная компания создает R&MP-центр с горизонтальной моделью управления, а горизонтально структурированная технологическая компания — вертикальный бэк-офис. Это оптимальный подход, основанный на том, как каждая группа внутри бизнеса может функционировать более эффективно, а не на общих правилах.
Поэтому не существует единого руководства по выбору модели управления, и, как правило, компании не могут быть ограничены какой-либо структурой. Особенно в современных условиях, когда все предприятия сталкиваются с постоянными изменениями и модернизацией.
Переход от одной модели к другой: адаптация сотрудников
Изменение формата работы может произойти, когда сотрудник переезжает на новое место или когда меняется его должность в компании. Один сотрудник достаточно гибок, чтобы плавно адаптироваться, а другому нужно время, чтобы освоить систему и понять свою роль в ней.
В любом случае руководителю необходимо ввести человека в коллектив и четко сформулировать его обязанности и компетенции. И вот тут-то привычки и убеждения сотрудников могут стать проблемой.
За последние четыре года я наблюдал переход от вертикальных структур к более горизонтальным. Эти изменения по-разному влияют на людей в зависимости от их должности. Например, руководители боятся потерять контроль, потому что им придется пересматривать и интегрировать свои команды и менять свой подход к управлению. И, как правило, всех новых членов команды просят проявлять больше инициативы и самостоятельности. Это не то, к чему они привыкли.
Чтобы сформировать рабочую группу, важно создать процесс корпоративного согласования и четко раскрыть перед сотрудниками различные структуры и ценности новой модели. Делайте это с первого рабочего дня сотрудника и до прохождения вводного курса, обеспечивая обратную связь с руководителем и командой в процессе работы. Кроме того, во время собеседования проверьте, насколько независим сотрудник.
Чтобы человек перешел на горизонтальную систему управления, ему необходимо четко сформулировать цели и стратегии компании, обязательства и сроки их выполнения. Также ему необходимо поддерживать стимулы для быстрой и качественной работы.
В то же время не стоит забывать, что горизонтальные системы создают дополнительный вес в управлении. Зачастую менеджер имеет больше направлений, чем в вертикальной модели. Его задача в этом случае заключается не в контроле за выполнением работы, а в разработке планов и координации процедур в контексте сильной творческой команды. Для выполнения этих управленческих обязанностей также требуется четкое понимание целей бизнеса, стратегии их достижения, четкое измерение и глубокое понимание рынка и его изменений.
Эти проблемы можно преодолеть в ходе регулярных сессий групповых идей. Полученные результаты затем передаются остальным членам команды. Важно, чтобы все хорошо понимали и разделяли то, чего хочет добиться компания. Только в этом случае система управления будет работать на благо бизнеса и поддерживать здоровые отношения в коллективе.
Фото на обложке: заполните пробел.
Подписывайтесь на канал Telegram, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Пять шагов к горизонтальному управлению
Во-первых, нужно понять историю и то, как она сочетается с человеком и его компанией. Как он внутренне соотносится со своим мировоззрением. Если вы думаете о том, как ввести людей в заблуждение, заставив их думать, что «мы — большая дружная семья», и при этом достичь каких-то своих целей, ничего не получится. В таком виде это не работает.
Для начала вам нужно продать идею самому себе. Для этого рекомендуем прочитать книгу «Открытие организации» Фредерика Ларю.
Упражнение:
1. Дайте команде следующее задание. Вспомните ситуацию, когда вы работали в команде и добились хороших результатов. Вы были в общем потоке. Объясните эту ситуацию. Дайте время на объяснение. 2. После того как каждый член группы даст свое описание, спросите: «Кто был рядом с вами в это время, как они себя вели, что конкретно делали? Снова оставьте время для ответов. 3. сразу же спросите: «Какие принципы этой эффективной группы вы использовали?» Спрашивайте. Я писал об этом упражнении в блоге, когда мы говорили о том, как устроены наши компании. Это принципы, которые помогают организациям развиваться, а командам — поддерживать поток и становиться эффективными. Важно, чтобы они были сформулированы группой, а не основателем. Их легче придерживаться.
Горизонтальный и вертикальный рост
Многие из нас знакомы с вертикальной моделью развития и становления, как в бизнесе, так и в нашей карьере.
Смотрите: мы начинаем работать молодыми сотрудниками. Через определенное время, когда у нас появляется больше опыта и навыков, нас повышают, мы переходим на новую карьерную ступень, и снова прыгнуть выше нее, выше потолка, уже невозможно. В некоторых компаниях существует вертикальный карьерный рост.
Вертикальный или горизонтальный: что лучше для роста?
Все идет достаточно хорошо! Стоит понимать, что подходящей стратегии развития не существует. Кто-то хочет много и одновременно, кто-то готов жертвовать и движется умеренно, получая удовольствие от каждого дня. Здесь вы учитесь самостоятельно и осознанно, исходя из личности, характера, темперамента, мотивации и собственных желаний.
Мы выбрали для себя комбинированную модель роста, с явным преимуществом горизонтальных типов. На это есть несколько причин.
Причина 1: Лучше не бывает
Во многих случаях предприятия — это просто математические, фундаментальные законы экономики. Это означает, что практически все можно рассчитать, измерить и предсказать. Лучше всего для этого подходят такие факторы, как рентабельность инвестиций (ROI).
Чтобы упростить понимание, этот показатель показывает, сколько денежных единиц возвращается в виде прибыли от бизнеса на каждую денежную единицу, вложенную в этот бизнес.
Согласно показателю ROI, который эквивалентен 1000%, получается, что на каждый 1 рубль, вложенный в бизнес, возвращается 10 рублей прибыли.
Так почему же поле с 5000 кустов — это не хорошо?
Чтобы увеличить производство, необходимо улучшить способность обслуживать это производство. Посадив 5 000 саженцев малины, мы должны собрать урожай. И самое главное — их нужно собрать как можно быстрее, в нужное время, чтобы не испортить ягоды. С этим проектом справится небольшая плантация из 1-2 человек, промышленная ферма — 10-20.
Посчитайте производственные затраты, которые приходятся на 1 кг ягод при зарплате 20 работников, и сравните их с затратами от, например, механических ливневых работ, и вы увидите, что они сильно отличаются.
Механизатор, который покупает машину для нанесения покрытия, приводит себестоимость производства 1 рубля, а зарплату работника — 7 рублей. Получается, что гораздо выгоднее купить станок; ТЗ делается не только для того, чтобы работать ради работы, но и для того, чтобы получать прибыль.
А твиттер стоит немалых денег. Но посчитали ли мы, что это экономически выгоднее? Да, рассчитали, и сделали это так, чтобы было выгоднее. Но есть дополнительные расходы, связанные с покупкой машины, получением кредита или лизинга и увеличением срока амортизации вашего бизнеса. От 4 до 10 лет.
Поэтому стоит понимать, что продать такое количество ягод за один день сложно. Охлаждающая жидкость, промышленный тип: высокая стоимость, необходимо приобретать тяжелую электроэнергию.
Срок окупаемости — это период, в течение которого сумма, вложенная в основные средства бизнеса (приобретение жилья, техники, земли, оборудования и т. д.), возвращается в виде денег в виде чистой прибыли.
Вы инвестировали 1 000 рублей. Через месяц вы продали свой продукт по цене 2500 рублей, из которых 1000 рублей составили затраты на производство, 500 рублей — сырье для хранения и 1000 рублей — чистая прибыль. Эти 1000 рублей вы положили обратно в карман, положили под матрас, дела пошли хорошо, вы поработали еще, эти деньги были возвращены, и теперь вы работаете только в плюс.
Теперь, если вы глубоко погрузитесь в вертикальное масштабирование бизнеса, учтете стоимость оборудования, машин, сооружений и заводских зданий, то увидите, что разница в соотношениях огромна. Бизнес вырос в 2 раза, чистая прибыль — в 0,8 раза, а рентабельность — в 4 раза, при этом рентабельность выросла в 0,5 раза.
В целом, чем больше бизнес растет по вертикали, тем ниже рентабельность. Зависимости не линейные, а обратные. Это означает, что при увеличении одного показателя значение другого уменьшается.
Причина 2: всему есть предел.
Эта причина является следствием причины 1. Увеличение срока окупаемости бизнеса за счет вертикального масштабирования часто создает риск не осознать этот факт из-за ограниченности самого ценного ресурса — времени жизни. .
Путь развития бизнеса и его стратегия зависят в первую очередь от устремлений и видения владельца — сколько денег он хочет зарабатывать, куда двигаться и во что превратить свой проект или бизнес. Будь то малый или средний бизнес со штатом менее 100 человек или компания с офисами по всему миру, решение остается за владельцем.
Наше видение
Как правило, при крупных инвестициях бизнес начинает развиваться позитивно и вертикально. Инвесторы замечают интересные и перспективные проекты. Инвестор берет его под контроль и предлагает владельцу выкупить доли или весь проект. Это так называемая стратегия выхода.
Если владелец посчитает, что предложенной инвестором суммы хватит на безбедную жизнь ему самому, его детям и внукам, он может согласиться, а если ему нравится то, что он делает, он может быть доволен и продолжать копать дальше. Текущий уровень рентабельности.
Конечно, не исключен вариант продажи доли и получения предложения работать над проектом в качестве администратора. Это связано с тем, что только тот, кто изначально создал проект, видит и знает всю картину, то есть перспективы и методы развития.
На данный момент, на этой стадии проекта, основной упор делается на розничные продажи продукта, так как на этой стадии проекта нас интересует максимально возможная рентабельность (ROI) и выгоднее вложить деньги и расти с максимально возможной эффективностью. Работа с конечным потребителем.
В рамках этой стратегии рекомендуется горизонтальная экспансия. Это связано с тем, что только здесь можно достичь максимальной рентабельности инвестиций (ROI).
Цена 100 граммов свежей черники составляет 10 рублей, чистая прибыль — 2 рубля. Себестоимость того же варенья, соуса или компота — всех продуктов, произведенных из того же количества в 100 граммов, — составляет 40 рублей (5 банок компота). Это приносит 20 рублей чистой прибыли.
Поэтому гораздо эффективнее полностью переработать урожай и продать его как продукт, а не использовать все 100% урожая как сырье и продавать его покупателям.
Как только покупатели перестанут получать свежие ягоды, а спрос на них станет понятным и стабильным, бизнес можно будет расширять по вертикали. Это означает расширение плантации за счет новых растений. Затем продолжайте увеличивать масштаб по горизонтали — вертикали — горизонтали — вертикали.
Управление эффективностью организации — пять принципов
Управление эффективностью организации — это набор мер, которые позволяют выявлять и корректировать отклонения от поставленных целей на ранней стадии.
Сравнение систем управления в западных и российских компаниях выявляет ряд различий в системах управления. В западной управленческой науке управление эффективностью организации называется «управление результативностью», которое включает пять ключевых принципов
Постановка целей и оценка результатов.
Изучая работу российских компаний, нередко можно столкнуться с ситуацией, когда в компании отсутствуют утвержденные планы, а руководители и подчиненные по-разному воспринимают цели и задачи. Как правило, руководители компаний уверены, что их сотрудники точно знают, что нужно делать, но как только они садятся за стол переговоров, выясняется, что это совсем не так. В конечном итоге такая «нацеленность» может привести к проблемам и недопониманию.
В зарубежных компаниях, использующих управление эффективностью, для всех сотрудников устанавливаются годовые цели с четкими критериями оценки, подробно описывающие все ключевые бизнес-процессы. Как правило, цели сотрудников соотносятся со стратегическими целями компании. Цели регулярно анализируются и обеспечивают двустороннюю обратную связь между сотрудниками и директорами.
В компаниях, где внедрено управление эффективностью, при увольнении сотрудника за невыполнение плановых показателей все прекрасно понимают, почему это происходит.
В российских компаниях сотрудник может потерять работу, так и не узнав о причинах увольнения, он все сделал по своему мнению.
Изменение карьеры: преимущества горизонтального продвижения
За этой экосистемой стоят реальные истории. Одна из них — мой коллега Денис Разумов. Его путь в компании — хорошая иллюстрация возможностей горизонтального роста, доступных сотрудникам ПГК. Он говорит, что никакой плановой программы развития не было. Не могу сказать, что она была преднамеренной. Я не отказывался от возможностей, которые предлагала мне компания», — говорит Деннис.
Деннис пришел в компанию в 2011 году на должность бухгалтера и сразу же оказался в центре событий. Произошла смена владельца, и это положило начало первой волне реорганизации. Изначально он занимался учетом ремонта вагонов, но в процессе реорганизации Деннис был направлен на новый участок работы. Это был его первый опыт горизонтального роста.
Одиннадцать лет спустя он по-прежнему работает в Министерстве экономики и финансов, но уже не занимается бухгалтерией. Несколько лет назад ему предложили присоединиться к проекту по внедрению новой цифровой платформы в PGK. Проект показался Деннису не только интересным, но и перспективным на стыке его обычной работы и компьютерных технологий. Конечно, не обошлось и без трудностей. Сегодня управление проектами — моя основная функция, но тогда я был далек от этого. Мне пришлось столкнуться с необходимостью понять своего начальника. Мой босс считал, что моя работа над проектом не должна мешать моим непосредственным обязанностям», — говорит Деннис. После завершения этого проекта в 2021 году его попросили возглавить новый проект по переходу компании на электронный документооборот.
Сначала повышение квалификации, а затем практически полная смена профиля деятельности. Пример Дениса Разумова подтверждает, что компания предоставляет такие возможности. Однако, по его словам, важно и другое: личный настрой и мотивация. Нужно понимать, что участие в проекте всегда требует концентрации усилий и что есть определенные ограничения. Вы должны понимать, что вам придется в буквальном смысле потерять три часа сна. И принять такое решение нелегко. Но в то же время нужно понимать, что вы получаете столько новых способностей — новых возможностей — которые ни с чем не сравнимы».
Пример Денниса — не единственный. Например, Елизавета Легошина, руководитель ИТ-проектов в ПГК, по образованию экономист, работала в филиале компании во Владивостоке. Когда ПГК начала внедрять единую ИТ-платформу, он приехал в Москву, чтобы заменить ключевого сотрудника, которого перевели на проект. Елизавета не только отлично справилась с новыми задачами, но и приняла участие в тестировании новой IT-платформы. Таким образом, переезд состоялся. Затем она вошла в состав рабочей группы проекта Customer Pathways. Ее задача — создать модель продаж и обслуживания клиентов на основе анализа их потребностей и создать добавленную стоимость для услуг PGK. После участия в проекте Customer Paths Елизавета перешла в IT-департамент ПГК, где успешно работает над новыми проектами.
Другой наш коллега, Дмитрий Алимин, начал работать в отделе логистики и планирования ПГК. Его команда занялась оцифровкой существующих бизнес-процессов, поэтому Дмитрию пришлось взять на себя роль ИТ- и продукт-менеджера. Вскоре был запущен прототип проекта «Оптимизатор», который теперь помогает ПГК эффективно управлять своей грузовой базой. Дмитрий Алимин начал развивать этот сервис, превратив его из внутреннего инструмента для отдела логистики и планирования в глобальный продукт, используемый во всей компании. Сегодня Дмитрий работает менеджером бизнес-направления в отделе разработки цифровых продуктов, где выступает в роли математического программиста, бизнес-аналитика, тестировщика и решает другие интересные задачи.