Я хотел бы поделиться тем, что считаю пятью важными вещами, которые должны осознать профессионалы, внезапно ставшие руководителями отделов. Речь идет скорее о советах и психологическом подъеме, чем о конкретных методиках, но, как я считаю, смена профессии — это время внутренней трансформации. Мне самой посчастливилось возглавить новый отдел, созданный сотрудником с определенным направлением, и вот чему я там научилась.
Не стоит недооценивать свою должность.
Ваша должность не имеет ценности. Ценность имеет тот вклад, который вы вносите в бизнес, занимая эту должность. Если вы будете держаться за одну должность, какой бы выгодной она ни была, это разрушит ваш характер и вашу карьеру.
Вы можете считать, что вам очень повезло, что вы стали менеджером. Везение подобно выигрышу в лотерею, удачу хочется ухватить и удержать надолго. Это ложное представление. Ваш руководитель — не идиот. Он выбрал вас за ваши способности, а не за научную строгость. (Если ваш начальник — идиот, очень трудно списать это на удачу. Уходите от него немедленно). Ваша квалификация так же изменчива, как и внешние обстоятельства, и ваш босс может легко решить снять вас с должности.
Будут моменты, когда вам будет не нравиться кресло и связанные с ним утомительные, тяжелые обязанности. Ваша руководящая должность, как и вся остальная жизнь, — это лишь один из этапов вашей жизни. Если ваша жена беременна, вы не ждете, что она будет ходить с этим милым маленьким животиком еще раз или два. Наоборот, вы сделаете все возможное, чтобы беременность завершилась успешно и в срок. Если кажется, что прошло много времени То же самое касается и работы. Каким бы приятным ни был факт перехода на более высокую должность, было бы глупо пытаться остаться там только ради этого факта, но правильно было бы постараться принести максимальную пользу.
И наоборот, уход с руководящей должности не является катастрофой, если вы уверены, что все сделали правильно. Если вы такой же хороший специалист, как и раньше, вы не пропадете и не прогорите.
Говорите то, что нужно сделать, а не то, что должно быть сделано.
Как руководитель секции, вы, конечно, отвечаете за ее эффективную работу. Однако было бы большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность собственными силами.
Да, скорее всего, вас выбрали на эту роль из-за вашего богатого опыта и навыков. И теперь ваша задача заключается не в непосредственном применении этих навыков, а в том, чтобы как можно больше сотрудников обладали ими в той же степени.
Начальник транспортного цеха лично не размещает клиентов непосредственно в цехе розлива. Следите за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.
Главная ошибка новопросвещенного руководителя — делать все необходимое и правильное за своих спокойных сотрудников. На самом деле вы можете использовать свою компетентность и опыт, чтобы немедленно вмешаться в сложную ситуацию, но сначала вы должны оказаться в ситуации, когда ваш сотрудник уже потерпел неудачу и, скорее всего, потерпит неудачу в следующей попытке, ведь он и только он — единственная причина вашего вмешательства. Сотрудник должен понять, что именно пошло не так, как надо, как найти это в следующий раз, что делать в такой ситуации, почему и каковы будут последствия. Вы должны продемонстрировать ему этот предсказуемый результат — это единственный способ добиться доверия.
Во всех остальных случаях вы должны быть уверены в себе. Если вы точно знаете, как лучше сделать конкретную обычную работу, поручите ее (по возможности без ценных указаний). Либо он сделает, либо нет — и вы докажете, что вы хороший начальник, а не рядовой сотрудник.
Люди — не машины
Люди, особенно те, кто в них работает, склонны относиться к окружающим их людям как к мясным компьютерам. Компьютеры предназначены для получения одинаковых результатов при выполнении одной и той же программы. Пиджачные типы склонны ждать людей сами, люди для них — временные существа (и если бы у нас не было этого свойства, вы бы до сих пор пачкали грязные подгузники, вместо того чтобы лично читать эту статью).
Сотрудники неверно истолковывают ваши инструкции, в разные дни работают по-разному, болеют, спорят, халтурят, меняют работу, создают океаны и не высыпаются. Они — живые люди, и это базовый фундамент, на котором вам следует немедленно работать. Игнорировать сверхспособности этих людей не получится — вы должны работать немедленно при каждом таком случае. Иначе ваш сектор окажется под угрозой. Примите и, по возможности, полюбите этот новый аспект вашей работы.
Вы, а не кто-то другой, решаете личные проблемы своего сотрудника, делаете или не делаете кому-то другому хорошую работу, улаживаете споры и претензии, вызываете отпрысков и рабочие дни (но не до 31 декабря, а пока мы работаем), отмечаете дни рождения и свадьбы. Одним словом, все сотрудники работают теперь у вас. Заранее узнайте, как все эти вопросы решаются в вашей компании. Подумайте, работали бы эти вещи так же хорошо, если бы вы не были руководителем, — может быть, что-то можно было бы сделать лучше, это возможность доказать свою состоятельность. И не ждите, что люди будут выполнять все рутинные задачи по восемь часов в день, каждый день, даже если вы научили всех, как это делать. Они найдут причины делать это по-другому.
Чтобы уменьшить влияние человеческого фактора в вашем отделе, рассмотрите возможность автоматизации рутинных задач на регулярной основе.
Сделайте расчеты. Запись. Сохранение.
Устных договоренностей недостаточно. Даже если вы разговаривали с кем-то и точно помните, о чем вы договаривались и на что соглашались, отправьте электронное письмо с точной формулировкой, на которую вы можете согласиться. Вам крайне необходимо владеть этой техникой, особенно в разговоре с начальником. Поговорил — сделал — отправил по электронной почте.
Если вы заметили что-то важное для себя, отправьте себе электронное письмо о результате. Если возникла срочная необходимость — будет правильно, если это будет отражено в соответствующих журналах, баг-трекере, вики и т. д. Или хотя бы в виде письма самому себе. И вообще, заведите дневник своего отдела — что произошло за предыдущий день, неделю или месяц, потому что это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.
Рано или поздно от вас потребуют отчета — подумайте, какие элементы служат показателями вашей работы. Это можно увидеть в вопросах отдела. Как температура человека: если она превышает 37 °C, он болен; если ниже 30 или выше 42, он мертв; если ниже 30 или выше 42, он болен; если выше 37, он болен. Подумайте, на что вы можете опираться в своей работе, чтобы выявить опасные тенденции. Начните собирать эти данные, даже если никто не хочет, чтобы вы этим занимались — лучше иметь возможность их предоставить, чем сидеть всю ночь, поджигая штаны. Узнайте, каковы KPI.
Да, это неудобно, но бюрократия теперь часть вашей работы, и вы несете за нее личную ответственность. Опять же, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать, вы можете взвалить на плечи автоматизацию. В автоматизации нет часов, которые бы спасали положение. Некоторые из этих обязанностей можно делегировать сотрудникам, но подумайте, сколько бюрократии придется пережить вам самим как работнику.
Не пытайтесь сразу приступить к работе.
Каким бы хорошим менеджером вы ни мечтали стать, вы хороши лишь настолько, насколько это может сказать о вас ваш отдел. Важны действия, а не намерения. Никого не интересует, что вы хотите сделать, о чем вы думали в ночь тревоги, какие тренинги и семинары посещали, какие книги читали, какие видео смотрели. Читайте все на свете. Но пока вы ничего не делаете или делаете что-то не так в своем секторе, ваша собственная работа равна отрицательным корням.
Если вас сковывает страх, помните, что то, чего вы ждете, — это не страх. Все боятся, а вы — лидер. И именно от вас зависит принятие решения. Стабильные решения — главный продукт этого места. Вы можете совершать ошибки — а информационные системы управления и внимательное отношение к вам могут предотвратить ошибки от причинения большого вреда. В конце концов, вы научитесь разбираться в причинах, которые привели вас к тому или иному решению, и систематически обрабатывать правильные решения (даже создавая их путем разбрасывания валюты).
Но если вы замешкаетесь и будете бороться с проблемой, вы уйдете от решения — вы будете против себя, и никто вам не поможет.
На этом пока все. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.
Как общаться с подчиненными: полезные советы от успешных менеджеров
Чтобы добиться признания и уважения подчиненных, успешные менеджеры должны придерживаться этики делового общения. Советы опытных менеджеров, приведенные в этой статье, помогут вам смоделировать правильное поведение и создать здоровую атмосферу в коллективе.
Правила делового общения для менеджеров
Давать четкие инструкции
Чтобы работа была совместной и эффективной, при постановке задач объясняйте сотрудникам, чего вы хотите добиться в конечном итоге. Особенно важно проинструктировать новых сотрудников, чтобы они не совершали ошибок по неопытности. Донесите до сотрудников свое видение, объясните свои ожидания, поделитесь идеями и изложите стандарты качества работы.
Если вы имеете дело с экспертом, вам не нужно объяснять весь процесс. Опытные профессионалы сами разберутся в деталях. Ваша задача — объяснить стратегию и подробно описать ожидаемые результаты.
Не используйте приказной тон
Отдача приказов в приказном тоне подавляет инициативу исполнителя и допустима только в экстренных ситуациях, когда проблема должна быть решена немедленно. Напротив, приказы, отданные в форме просьб, стимулируют сотрудников, развивают их активность и повышают эффективность работы.
Выслушивание подчиненных
Хорошие руководители дают своим подчиненным возможность высказать свое мнение. Благодаря такому диалогу можно выявить потенциал сотрудника, а участие сотрудника в обсуждении делает его ответственным и подотчетным за решения, принятые в ходе обсуждения.
Мотивируйте и вдохновляйте сотрудников
Репутация компании во многом зависит от того, как сотрудники относятся к общению с клиентами. Поэтому старайтесь поддерживать в сотрудниках энтузиазм, вдохновляйте и мотивируйте персонал. Организуйте совместные корпоративные мероприятия, походы в театр или дарите небольшие подарки на праздники. Проводите собрания, на которых обсуждайте перспективы и вознаграждения, которые ожидают всех, кто вносит свой вклад в развитие компании.
Поощряйте сотрудников.
Не забывайте хвалить подчиненных за успешно выполненные задания, интересные идеи, ответственность и эффективность. Это будет мотивировать сотрудников работать еще усерднее.
Контролируйте эмоции.
На менеджерах лежит ответственность за поощрение и мотивацию сотрудников, а также за поддержание дисциплины. Однако, даже применяя те или иные санкции к сотруднику, вы должны помнить о вежливости. Всегда старайтесь поддерживать нормальные отношения в коллективе, не проявляйте излишних эмоций и не кричите на подчиненных.
Не принимайте все близко к сердцу.
Научитесь разрешать конфликтные ситуации мирным путем. Общение между руководителями и подчиненными должно исключать личные выпады, оскорбления и унижения в адрес подчиненных. Оскорбление сотрудника снижает его производительность и затрудняет адаптацию к выполнению сложных задач. Говорите с сотрудником спокойно, но строго и никогда не прибегайте к угрозам.
Хвалите публично и критикуйте в частном порядке
Еще одно правило общения с подчиненными — не критиковать сотрудников на глазах у коллектива. Публичная критика может быть унизительной и очень обескураживающей. Вы можете хвалить подчиненных как наедине, так и публично, но главное, чтобы ваша похвала была искренней.
Задавайте подходящие вопросы.
Чтобы общаться с сотрудниками и узнавать, что происходит в вашей компании, нужно научиться задавать правильные вопросы и выстраивать диалог. Нужно задавать конкретные вопросы, чтобы сотрудники не могли обойтись без обобщений.
Используйте закрытые вопросы. Например, не стоит спрашивать подчиненного: «Как продвигается работа над отчетом?». Вы не должны спрашивать. . Вы закончили отчет?» спросите. В этом случае сотрудник должен дать конкретный ответ «да» или «нет». Если вы хотите указать срок выполнения работы, вместо вопроса «Когда будет завершен отчет?» спросите «Когда будет завершен отчет?». вместо вопроса «Когда будет готов отчет?» вместо вопроса «Когда будет завершен отчет?». Но: «Отчет будет завершен к 10 утра». ‘Будет ли отчет завершен к 10-му числу месяца?’ (см. ниже). Таким образом, вы даете понять, что документ должен быть готов к определенной дате, а не позволяете сотрудникам самим решать, когда им сдавать отчет.
Не превращайте ошибку сотрудника в трагедию
Даже опытные сотрудники могут ошибаться, но не стоит наказывать сотрудников за каждую ошибку. Задача руководителя — создать в компании атмосферу, в которой сотрудники осознают свои ошибки и учатся на них. Если ошибка подчиненного привела к финансовым потерям компании, поговорите с ним и сделайте выговор за неосторожность, но дайте ему возможность все исправить.
Помогите сотрудникам раскрыться.
Если вы видите в сотруднике потенциал, помогите ему полностью реализовать свои возможности. Возможно, переведите его в другой отдел, где его можно обучить дополнительным навыкам, чтобы он мог приносить пользу компании.
Уважайте иерархические отношения.
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным и дружелюбным. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «вы», хотя в некоторых компаниях менеджеры могут использовать «ты» для подчиненных. Однако при общении с подчиненными важно сохранять дистанцию и не паниковать.